Consultare Pathfinder Hotelprojekte
umsetzbare Hotelkonzepte & nachhaltige Hotelstrategien
nachhaltig auf Veränderungen reagieren
p a t h finder - verbessert nachhaltig die Performance Ihres Betriebes und findet den individuellen und richtigen Weg.
Die Wirtschaft und Gesellschaft verändern sich immer schneller und stellen die Betriebe in jeglicher Hinsicht und in immer kürzeren Abständen vor große Herausforderungen. In vielen Fällen, können Unternehmen ihre Strategien nicht rasch genug anpassen und geraten so in arge Turbulenzen.
hier nur einige „Problemauslöser“
wiederholte Marktveränderungen | nachteiliges Kaufverhalten | reduzierte Aufenthaltsdauer | Ertragsrückgänge | generelle Kostenentwicklung | Wareneinsatz - Mitarbeiter - Energie - Betriebsaufwand - Zinsen | Situation am Mitarbeitermarkt | Rückgang der Wertschöpfung | starre Regionalstrategien | erhöhte Abhängigkeit von Vertriebspartnern | klimatische Einflüsse | Investitionsstau | ungeklärte Nachfolge anhaltende bzw. ständig wiederkehrende Liquiditätsengpässe | eingeschränkter Zugang zu Finanzhilfen aufgrund von forebearence - Maßnahmen ...
Rasche Sofortmaßnahmen im Finanzierungsbereich und in der Operative können eine nachhaltige Umstellung bzw. Anpassung der Unternehmensstrategien nicht ersetzen. Viele bisher erfolgreiche Abläufe in den Bereichen Finanzen, Marketing & Vertrieb,
Mitarbeiter und Innovation haben an Effektivität verloren bzw. sind nicht mehr zeitgemäß, da sich die Anwendungsparameter verändert haben.
Bei Fortführung bestehender Strategien kann es wiederkehrend vorkommen, dass Betriebsergebnisse nicht in dem benötigten Ausmaß erzielt werden - eine entsprechende Kapitaldienstfähigkeit somit nicht nachhaltig darstellbar ist.
Die
Consultare - p a t h finder - Projekte haben einzig das Ziel, die Performance der Betriebe nachhaltig zu stabilisieren bzw. zu steigern. Die dafür in Frage kommenden Maßnahmen umspannen den gesamten Betrieb und stellen somit keine kurzfristig wirksamen Einzelaktivitäten dar.
Eine ganzheitliche Betriebsbetrachtung ist zwingend notwendig, da einerseits historisch gewachsene Entwicklungen - als auch Potentiale, Chancen und Risiken bewertet werden, und maßgeblich in die Strategiefindung einfließen. Die Stärken sowie bisher erfolgreiche Strukturen und Abläufe des Unternehmens sind das Fundament für die Unternehmensstabilisierung und Neuausrichtung. Eine besondere Bedeutung erhalten die
Consultare - p a t hfinder - Projekte bei der Einleitung von Nachfolgeszenarien und anstehenden Investitionen.
„Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist!"
(Victor Hugo)
.... die ersten Schritte - mit Bedacht & Verantwortung
Bei der teilweisen oder kompletten Neuausrichtung eines Betriebes ist äußerstes Fingerspitzengefühl und Behutsamkeit erforderlich. Die Ziele müssen von Beginn an klar definiert werden - genauso wie Ihre Wertigkeit.
Der Prozess der Wegfindung ist klar strukturiert und gliedert sich in 6 Phasen:
( Sie können die einzelnen Ebenen auswählen )
Es wird empfohlen, Milestones einzurichten. Abhängig von der Komplexität ist nicht davon auszugehen, dass alle angestrebten Ziele in einem Durchgang erreicht werden können:
Beispiel:
Ein Betrieb kämpft regelmäßiger mit Liquiditätsbedarf in jüngster Vergangenheit schon nach jeder Saison. Geplant sind die Übergabe an die nächste Generation - verbunden mit einer umfangreichen Investition - es gibt keine ausreichende Kapitaldienstfähigkeit, auch nicht nach der Investition ist eine solche darstellbar.
Steigerung Betriebsergebnis Kapitaldienstfähigkeit bessere Performance für Kreditvergabe / Investition
In diesem Fall wären zB.: Begleitmaßnahmen seitens des Finanzpartners notwendig bzw. hilfreich, welche eine Unterstützung bei Liquiditätsbedarf - zumindest während der Neuausrichtung darstellen. Im Zuge der Neuausrichtung kann auch Unterstützung seitens der OeHt und Landesförderstellen in Anspruch genommen werden. (Unternehmensstabilisierung, Zuschuss Beratungskosten, Zinszuschüsse.....)
Evaluierung IST - Stand
Ziel ist die Ermittlung und Darstellung der betrieblichen Performance. Zum Einsatz kommt eine ganzheitliche Betriebsbetrachtung - basierend auf den Bereichen Finanzen, Markt, Mitarbeiter / Abläufe sowie Innovation / Zukunft. Eine bilanzgesteuerte Betrachtung ist nicht ausreichend, da sie lediglich den Bereich Finanzen darstellen kann, und dies nur rückwirkend in die Vergangenheit. Die Evaluierung soll Stärken, Schwächen, Potentiale und Risiken - gesamtbetrieblich - darstellen und Optionen bzw. Basiswerte für eine zukünftige Entwicklung aufzeigen.
Zum Einsatz kommen Anwendungen bzw. Bewertungskriterien aus dem
Consultare - Stresstest. Der über 250 Punkte - Fragenkatalog baut sich primär auf Erkenntnisse aus dem Sanierungs- bzw. Stabilisierungsbereich auf. Die Erfahrungswerte aus zahlreichen Projekten - in Kooperation mit Banken, Förderstellen, Steuerberatern bis hin zu Rechtsanwälten - fließen ein und zeigen den IST - Status des Unternehmens und ermöglicht eine objektive Darstellung der betrieblichen Performance.
Wenn vorhanden, können auch gleichwertige Bewertungen - nicht älter als 6 Monate - herangezogen werden. Nicht anwendbar sind Verkehrswert-, Sachwert- und / oder Ertragswertgutachten. Deren Aussagekraft umfasst nicht alle relevanten Aspekte einer ganzheitlichen Betrachtung.
Die Teilergebnisse des Consultare - Stresstest fließen in eine Gesamtauswertung, welche den IST-Status des Betriebes präsentieren. Darüber hinaus läßt das Ergebnis unmittelbar Rückschlüsse auf den Umstand zu, mit welchem Ergebnis zu rechnen sein wird ( die nächste Bilanz ), wenn die bisherigen Strategien und Abläufe unverändert fortgeführt werden. Bereits in diesem Stadium ergeben sich schon Inhalte, welche in den Maßnahmenkatalog aufgenommen werden können. Dringende bzw. vorrangige Maßnahmen werden umgehend einer Umsetzung zugeführt. Die Gesamtauswertung mit ihren positiven wie negativen Erkenntnissen ist die Basis für weitere Phasen und wird mit den Unternehmern ausführlich analysiert.
Speziell in dieser Phase ist es wichtig, dass Einigkeit betreffend der Basisbewertung besteht. Mit der Gestaltung und Umsetzung nachfolgender Phasen kann erst begonnen werden, wenn sich alle Beteiligten (Nachfolge!!) hinsichtlich der Ausgangssituation im Klaren sind.
Eine allgemeine Kompromissbereitschaft wird allen Beteiligten abverlangt - wobei sich die Inhalte der Kompromisse nicht nachhaltig negativ auf das Endziel auswirken dürfen.
Ermittlung der Stressfaktoren
Betriebe reagieren unterschiedlich auf verschiedenste Streßfaktoren. In den meisten Fällen liegt das Streßepizentrum im Finanzbereich, kann aber durchaus in Markt und Abläufe / Mitarbeiter ausgelöst werden.
In der jüngsten Vergangenheit haben folgende Faktoren Streß in den Unternehmen verursacht:
- Anstieg Kosten | omni bzw. partiell
- Ertragsrückgang | omni bzw. partiell
- Finanzierung
- Arbeitsmarkt
- Investitionsstau
- ungelöste Nachfolge
- nachhaltige Marktveränderungen
- beginnende Klimaveränderungen
In vielen Fällen kumulieren sich mehrere Ereignisse und lösen so Streß in unterschiedlichster Intensität aus. Punktuelle Gegenmaßnahmen können zwar die Symptome kurzfristig abschwächen - für eine dauerhafte Lösung müssen ganzheitliche Maßnahmen ergriffen werden. So ist oft unmittelbar nicht erkennbar, welche Ursachen primär zur Streßauslösung geführt haben.
Beispiel: Ertragsrückgang omni bzw. partiell
Marktveränderungen - verändertes Kaufverhalten, kürzere Aufenthalte
Preisstrategie - Preisentwicklung, fehlende Kalkulationen, Leistungsreduzierung
Übernachtungen | F & B - Mengenverlust, Wertverlust - beides
Vertrieb - Anstieg Vertriebspartner, Entwicklung Provisionen, Kampagnen, Adwords
Marketingbudget - Reduzierung Sichtbarkeit aufgrund von Einsparungsmaßnahmen
Region - falsche und / oder einseitige Absatzstrategien
Dies ist nur ein grober Überblick - jeder der angeführten Faktoren kann noch - angelehnt an eine balanced Scorecard (BSC) - weiter unterteilt werden.
In dieser Phase ist eine Visualisierung der Stressfaktoren sehr dienlich. Es wird veranschaulicht, wie komplex die Situation tatsächlich ist - Empfindungen bzw. Wahrnehmungen werden durch Sachlichkeit ersetzt.
z.B.:
Der Tourismus befindet sich im Wandel und mit ihm alle korrespondierenden Abläufe. Es wäre fahrlässig, nicht entsprechend auf Marktveränderungen zu reagieren. Hoffnung ist in dieser Situation ein schlechter Berater.
Beherbergungsbetriebe - vorrangig Betriebe mit klarer Winterausrichtung - stehen vor der Entscheidung, wie sie den gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und klimatischen Veränderungen begegnen möchten bzw. müssen.
Der Wintertourismus wurde stets unmittelbar mit Skifahren verbunden. Dieses Modell hat über Jahrzehnte sehr erfolgreich funktioniert und Österreich an die Spitze der internationalen Skifahrdestinationen geführt. In Verbindung mit qualitativ hochwertiger Hotellerie und bestens ausgebildeten Fachkräften hat es Österreich geschafft, neue Maßstäbe zu setzen. Wirtschaft und Gesellschaft haben am Tourismus sehr lange profitiert.
Jüngste Veränderungen zeigen jedoch, dass die Branche in gewissen Bereichen sehr streßanfällig geworden ist. Pandemien, geopolitische Veränderungen, Klimaerwärmung, internationale Krisenherde und Energieknappheit sind die markantesten Streßauslöser. Es wäre falsch mit Angst und Resignation darauf zu reagieren - vielmehr sind Innovation und nachhaltige Geschäftsmodelle gefragt. Die Gesellschaft wird stets das Bedürfnis nach Urlaub haben - die Herausforderung besteht darin, Österreich auch unter veränderten Bedingungen an der Spitze des internationalen Tourismus zu platzieren.
Dies kann nur mit mutigen und kreativen Beherbergungsbetrieben gelingen - und mit bedürfnisorientierten Produkten. Die primäre Präsentation von Angebot und Leistung wird zukünftig nicht mehr ausreichen, Marktanteile zu behalten, geschweige denn, auszubauen. Über Angebot und Leistung sind Betriebe unmittelbar vergleichbar - Individualität, Qualität und Mehrwerte der Unternehmen werden nur unterschwellig wahrgenommen. Die Konzentration wird auf den Preis gelenkt und nicht auf das Wesentliche.
Die Consultare - p a t h finder - Projekte haben das primäre Ziel, den für jeden Betrieb individuellen und richtigen Weg zu finden. ...ambitioniert und keinesfalls einfach - aber mit weniger darf man sich nicht zufrieden geben.
„Wer immer tut, was er schon kann,
bleibt immer das, was er schon ist!"
(Henry Ford I )
Definition der Ziele
Grundlegende Unternehmensziele sind wirtschaftlicher Erfolg, nachhaltige GOP´s und ausreichende Kapitaldienstfähigkeit. Der Weg dorthin - alle drei Ziele stehen in Relation zueinander - ist nie geradlinig, führt bergauf und bergab, ist teilweise steinig und endet nie.
Jedes Unternehmen hat seinen eigenen Weg und dieser ist stets individuell und nicht kopierbar. Stark beeinflußt wird der Weg durch die Ziele, welche man sich setzt.
interessante und erfolgreich umgesetzte Zielsetzungen aus der Praxis:
„....kein KK-Rahmen mehr!“
„... regelmäßig alles bezahlen können!“
„... unabhängig von Vertriebspartnern sein!“
„... keine Nachlässe gewähren müssen um Betten zu füllen!“
„... sichere Existenz für die nächste Generation!“
„... krisensicherer werden!“
„... nachhaltige und familienfreundliche Arbeitszeitmodelle anbieten können!“
„... der Betrieb muss ganzheitlich flexibler werden!“
„... Operative und Finanzierung synchronisieren!“
„... selbst Trends setzen statt Trends hinterherlaufen!“
Dies stellt natürlich nur einen kleinen Auszug an Möglichkeiten dar. In grundlegenden Zügen ähneln sich Einzelziele in vielen Belangen - da jedoch in keinem Betrieb gleiche Parameter vorliegen, sind Herangehensweise und Wertigkeit stets unique. So unterschiedlich Zielsetzungen auch sein können - vereint werden sie durch die Tatsache, dass jedes Ziel eine auf ganzheitliche Betrachtung basierende Plausibilisierung standhalten muss:
Da die Neuausrichtung eines Unternehmens aus mehreren bzw. vielen Teilzielen aufgebaut ist, kommt es vor, dass sich Teilziele in ihrer Wirkung kumulieren - diese Ziele müssen als Einheit betrachtet werden, da sie eine übergeordnete Bedeutung erlangen können.
Daraus ergeben sich für die chronologische Umsetzungsplanung wichtige Parameter, da nur die korrekte Abfolge der Umsetzung höchste Effizienz und nachhaltigen Erfolg garantieren.
Massnahmen
Es gibt keinen vorgegebenen Maßnahmenkatalog - jegliche Maßnahmen basieren auf den individuellen Zielsetzungen der jeweiligen Betriebe. Somit können Unschärfen, Zeitvergeudung und Fehlentwicklungen ausgeschlossen werden. Der Massnahmenkatalog inkl. Zeitplan wird mit den Unternehmern abgestimmt und erst nach nochmaliger Plausibilisierung zur Umsetzung gebracht.
Da jeder Betrieb für sich sehr individuell ist und nur unter bestimmten Aspekten mit anderen Betrieben verglichen werden kann, gibt es dennoch Gemeinsamkeiten hinsichtlich Streßauslösefaktoren. In annähernd 80% der Fälle versetzen Liquiditätsengpässe als
Reaktion auf Ertragsrückgänge und / oder Kostenanstiege die Betrieb in Streß. Folgende Vorgehensweise käme beispielsweise zur Anwendung:
Streßauslöser: Umsatzrückgang
- Umsatzbereiche wurden aufgelöst (Restaurant)
- 1.100 Nächte weniger im Winter (Schnee / Kaufverhalten)
- Sondernachlässe wurden über Social Media Kanäle gewährt
- in Nebensaisonen wurde Verlust verursacht
Wert / Größe: € TSD 325+
Fazit: der KK-Rahmen musste erhöht werden - kurzfristige Entspannung keine Dauerlösung, da zeitnahe
rückgeführt werden muss
Maßnahmen:
bankseitig: Optionen KK langfristig rückführbar oder umwandeln in AK, Finanzierung - Sonderpaket während Neuausrichtung (zeitlich begrenzt) spezielles Monitoring an Bank, Neugestaltung Finanzierung (inkl. Investitionsbedarf)
Planung:
Plan / Budget auf Monatsbasis / Teilbereiche, Vertrieb, Ermittlung Rack Rate / corporate rate / DB´s, inkl.
Abänderungstool, inkl. Kalkulationsschema (Überleitung in Planung inkl. variabler Eingabe), Einbeziehung Benchmarks, Synchronität mit KERF´s und Soll-Ist-Vergleichen
Produkt:
Implementierung WINTERURLAUB statt SKIURLAUB Alternative Winteraktivitäten, Wellness, Kulinarik,
Winterfrische, Ausrichtung auf Bedürfnisse
Effizienz:
Verkürzung der Saisonöffnung, prüfen & berechnen, Hochsaison plus 1 Woche, Update Homepage als
Verkaufstool
Dies ist eine sehr grobe Veranschaulichung nach welchen Gesichtspunkten die entsprechenden Maßnahmen vorgeschlagen werden. In der Realität sind die Parameter der Streßauslöser komplexer und umspannen mehrere Bereiche des Unternehmens. In diesem Fall konzentrieren sich die Maßnahmen auf die Bereiche Finanzen und Markt.
Umsetzung
Wer einen hohen Turm bauen möchte, ist gut beraten, sich lange mit dem Fundament zu befassen. Phase 1 bis 5 sind das Fundament der Neuausrichtung - nun beginnt die Phase, um den Turm zu bauen.
Der verabschiedete Maßnahmenkatalog ist die Basis für die Umsetzungsplanung. Im ersten Schritt werden folgende Parameter festgehalten:
- handelnde Personen | Teams | Projektleitung
- Vergabe von Aufgaben | Dringlichkeiten
- grundlegende Zeitvorgabe | Abgleich mit Operative | Öffnungszeiten
- externe Einflüsse ( z.B.: Investition, Werbeagentur, Region usw. )
- Milestones | Teilergebnisse | Verlaufsparameter
Im 1. Schritt wird geklärt, welche Personen mit der Umsetzung betraut werden. Dabei kommt es darauf an, dass sowohl
internes wie auch externes Know-How in ausreichendem Maße vorhanden ist. Die Auswahl sollte nach Einzelgesprächen durch die Geschäftsführung getroffen werden. Es ist hilfreich, wenn gleichzeitig auch schon einzelne
Teams mit fachlichen Schwerpunkten (F&B, Rooms Division, Verwaltung, Technik...)zusammengestellt werden.
Ebenso wird der
Maßnahmenkatalog in Sachthemen gegliedert - diese Sachthemen werden den einzelnen Teams zugeordnet. Zu Themen mit unmittelbar keiner klaren Zuordnung übernehmen die Geschäftsführung und die Projektleitung die Verantwortung. Die Teams erarbeiten - immer mit der entsprechenden Dokumentation - Umsetzungsschritte. In regelmäßigen und selbst zu wählenden Abständen (nicht mehr als 14 Tage) erfolgen Teammeetings - nicht länger als 1h - in denen Teilergebnisse bzw. Umsetzungsverlauf erläutert werden. Alle teilnehmenden Personen müssen stets Einsicht über den aktuellen Umsetzungsverlauf aller Teams haben (Cloudlösungen)
Die Geschäftsführung und Projektleitung haben u.a. die Aufgabe, den
Umsetzungsverlauf inkl. Informations-austausch und Dokumentationen zu überwachen und notfalls einzugreifen, sollten Unklarheiten auftauchen.
Mitarbeiterfluktuationen
haben eine gewisse Vorlaufzeit - Geschäftsführung und Projektleitung haben auch in diesem Fall den
reibungslosen Wechsel zu gewährleisten.
Interne Maßnahmen werden in der Regel schneller umgesetzt als Maßnahmen mit externem Einfluß. So kann zB.: eine Saisonverkürzung rasch beschlossen und die entsprechende Umsetzung eingeleitet werden. Besteht das Ziel jedoch darin, Angebot, Leistung und / oder Zielgruppen etc. zu verändern, so ist dies nicht ohne externe Stellen möglich - als Zeitfenster für die Umsetzung muß in diesem Fall zumindest 12 - 16 Monate angesetzt werden.
Aus diesem Grund sind Milestones von essentieller Bedeutung. Sie deklarieren Teilergebnisse auf denen nachfolgende Maßnahmen aufbauen. Erst wenn diese Teilergebnisse in vollem Umfang erreicht wurden, können nächste Schritte gesetzt werden.
Ziel erreicht !
Es sind zahlreiche Gespräche, schlaflose Nächte, Erkenntnisse, Rückschläge, ständiges Abschätzen und ein hohes Maß an Selbstvertrauen - in sich und sein Team - dafür verantwortlich, dass Großes geschehen kann.
Aber das Gefühl, dass man sich auf dem richtigen Weg befindet und nachkommende Generationen noch davon profitieren werden, ist mit nichts vergleichbar und entlohnt für so manche Mühe.
Nun gilt es, diesen Status zu bewahren und von Zeit zu Zeit Teilbereiche erneut zu evaluieren bzw. einen Systemcheck vorzunehmen. Auch in Zukunft werden sich Veränderungen ergeben und neue Herausforderungen auf Ihren Betrieb zukommen.
Damit diese Entwicklungen nicht wieder zu Streßauslösern werden können, bietet Ihnen
consultare unternehmensberatung einige sehr nachhaltige und wirkungsvolle Beratungstools an, wie zB.:
